P.S. Получи полный бесплатный год доступа к Lovable, Replit, Manus, Gamma, n8n, Canva, ElevenLabs, Amp, Factory, Devin, Bolt, Wispr Flow, Linear, PostHog, Framer, Railway, Granola, Warp, Perplexity, Magic Patterns, Mobbin, ChatPRD и Stripe Atlas — оформив подписку Insider. Да, это реально.
По мере того как ИИ всё упрощает создание и запуск продуктов (а скоро — и генерацию идей для них), главной задачей продуктовых команд всё больше становится дистрибуция: как привлечь внимание к своему продукту в нарастающем шуме всё новых запусков.
Один из самых мощных инструментов, которые помогают пробиться сквозь этот шум, — позиционирование. Чёткое, конкретное позиционирование захватывает внимание и сразу даёт людям понять, что продукт создан именно для них.
April Dunford — ведущий мировой эксперт в этой теме. Она автор той самой книги о позиционировании — Obviously Awesome — и поработала с более чем 300 B2B-компаниями, помогая им выстроить правильное позиционирование. Дважды выступала приглашённым автором и гостем подкаста. Как она объяснила в своём предыдущем материале, который разошёлся по всему интернету: «Один сдвиг в позиционировании может стать разницей между продуктом, который провалится, и тем, который прорвётся».
В своём новом материале ниже April предлагает руководство по продвинутому B2B-позиционированию — четыре урока о том, как преодолеть самые трудные и распространённые препятствия, с которыми сталкиваются команды.
Этот материал можно послушать в формате подкаста: Spotify / Apple / YouTube.
Сегодня у нас значительно более глубокое понимание того, как создавать хорошее позиционирование — это здорово и для продуктовых маркетологов, и для отрасли в целом. Но команды могут столкнуться с более продвинутыми и сложными препятствиями, которые тормозят работу, разрушают сотрудничество и могут полностью похоронить проект. В этом материале я хочу выйти за рамки базового процесса позиционирования и рассказать, как преодолевать трудные препятствия на разных этапах его разработки, чтобы в итоге создать позиционирование, которое чётко выделяет твой продукт среди конкурентов.
Есть четыре типичных паттерна, при которых команды натыкаются на препятствия в процессе разработки позиционирования — и их сложно предугадать заранее:
Эти препятствия распространены, но вполне преодолимы. В этом материале я дам тебе чёткое представление о том, где они могут возникнуть, и расскажу, как обойти их или провести команду через них — к стабильному и долгосрочному успеху в B2B-позиционировании. Ты уйдёшь с более глубоким пониманием процесса позиционирования и четырьмя стратегиями из реальной практики, которые можно сразу применить в следующем проекте. Поехали.
Четыре препятствия в позиционировании и как их преодолеть
Препятствие 1: Разногласия о том, с чем позиционировать себя
У каждой функции в B2B-технологической компании есть собственный набор предубеждений, когда речь заходит о «конкуренции».
Маркетинг: Маркетинг часто слишком зависит от маркетинговых бюджетов потенциального конкурента — вне зависимости от эффективности этих трат (которую чаще всего никто и не знает). Маркетинговые команды следят за тем, как конкуренты появляются в медиа, в сети, в рекламе и на конференциях, а потом часто путают заметность на рынке с конкурентным успехом — даже если продажники почти никогда не встречают этого конкурента в шорт-листах клиентов и никогда не теряют ему сделки.
Продакт-менеджмент: Продуктовые команды смотрят чуть дальше в будущее, чем маркетинг и продажи. Работа над роадмапом требует понимания того, что я называю «горизонтными конкурентами» — продуктами, которые сегодня не причиняют никакого беспокойства, но могут стать проблемой в будущем. На сессиях по позиционированию продуктовые команды, как правило, называют вдвое больше «конкурентов», чем команда продаж, — и многих из них никогда не встретишь в шорт-листе клиента.
Продажи: Команды продаж могут иметь искажённое восприятие конкурентов сразу в двух измерениях. Во-первых, у них есть то, что я называю предвзятостью «кита»: потеря одной очень крупной сделки врезается в память, и продажники начинают чрезмерно фокусироваться на победившем конкуренте, даже если в обычных сделках он встречается крайне редко. Во-вторых, они редко воспринимают статус-кво как «конкурента». Сделки, проигранные в пользу текущего положения дел клиента, часто записываются в «нет решения». В голове хорошего продавца «нет» клиента превращается в «пока нет». Я наблюдала это даже тогда, когда подавляющее большинство сделок проигрывалось именно статус-кво.
Основатели: У большинства основателей, с которыми я работала, отличное чутьё на позиционирование. Во многих сессиях, которые я вела, новые руководители в итоге начинали лучше понимать нюансы того, что основатель уже интуитивно знал. Но иногда основатели мутят воду — приносят предубеждения, которых остальная команда до конца не понимает. Три ситуации, в которых я вижу это:
Основатель когда-то активно участвовал в закрытии сделок, но постепенно отошёл от этого. Он может опираться на то, как выглядел конкурентный ландшафт раньше, и хуже знать текущую динамику рынка.
Недавние поглощения открыли возможности в рыночных сегментах, которые команда-покупатель (включая основателя) может понимать хуже, чем сотрудники поглощённой компании.
Основатель недавно был сильно поглощён привлечением инвестиций. В ходе раундов компания ориентируется на то будущее состояние, которое она строит. Зачастую это будущее состояние — не то, что команда продаж может продавать сегодня. Слишком сильный фокус на возможностях, которых ещё нет, ведёт к зависшим сделкам и фразам клиентов: «Звучит отлично. Приходите через два года, когда это будет готово».
Решение: фокус на взгляде клиента на конкурентов
Взгляд потенциального клиента на конкурентные альтернативы — единственный, который имеет значение. Поскольку разные команды взаимодействуют с клиентами по-разному и на разных этапах процесса продаж, их понимание того, как клиенты оценивают альтернативы, не всегда совпадает. Если мы входим в процесс позиционирования с пониманием этого факта, мы можем преодолеть препятствие следующими способами:
Смотри на мир глазами клиента. Вместо того чтобы просить команду перечислять разрозненные наборы «воспринимаемых конкурентов», спроси: «Что стал бы делать клиент, если бы нас не существовало?» Такая переформулировка помогает команде сосредоточиться на том, что происходит в реальных сделках, а не на том, с кем следует или можно конкурировать.
Оставайся в краткосрочной перспективе. Как говорил один мой старый руководитель: «Продаём то, что есть в кузове». Путь к успеху — фокус на продукте в его нынешнем виде, на рынке в его нынешнем состоянии и на клиентах, которых мы можем выигрывать уже сегодня. Можно ожидать, что позиционирование будет меняться по мере того, как развиваются продукт, конкуренты и целевая аудитория, — но нужно честно признать: мы очень плохо предсказываем, как именно эти изменения развернутся.
Не забывай про статус-кво. В B2B компании теряют в среднем около половины возможностей в пользу того, что клиент использует прямо сейчас. В некоторых случаях из моей практики этот показатель превышал 80%. Чтобы убедить покупателей двигаться вперёд, нужно понимать сильные и слабые стороны текущего решения. Исследования показывают, что примерно в половине случаев решение в пользу статус-кво объясняется скорее нерешительностью клиента, а не реальной поддержкой этого решения (см. исследование JOLT Effect Мэтта Диксона). Тем не менее игнорировать вторую половину опасно. Сильное позиционирование выигрывает оба типа сделок «без решения».
Работай с кросс-функциональной командой. Самый простой способ обеспечить учёт разных точек зрения — привлечь кросс-функциональную команду. Моя рекомендация: руководители маркетинга, продаж, продакт-менеджмента и клиентского успеха плюс основатель, CEO или глава бизнес-направления (в крупных компаниях). Часто полезно добавить пару опытных account executive из команды продаж — чтобы проверить, что происходит на ранних этапах сделок. Если позиционирование касается компании в целом или группы продуктов — нужны люди с продуктовым и коммерческим опытом по каждому продукту. Может потребоваться также представительство продаж из разных регионов, если конкурентный ландшафт отличается.
Препятствие 2: Пессимизм мешает команде видеть сильные стороны продукта
Некоторые компании страдают от избыточно пессимистичного взгляда на продукт — когда команды убеждают себя, что их продукт ничем не выделяется и заранее проигрывает, несмотря на очевидные признаки того, что в части рынка они побеждают. Это происходит, когда команды слишком сосредоточены на закрытии воспринимаемых разрывов с конкурентами или когда продуктовая команда и команда продаж слабо взаимодействуют. Паттерн пессимизма опасен: он ослепляет команды в отношении их конкурентных преимуществ и мешает использовать их в позиционировании. К тому же такой настрой заразен — он распространяется на маркетинг и продажи, которые теряют веру в способность продукта создавать дифференцирующую ценность. Убедить клиентов вложиться в продукт, в который не верят сами продавцы, крайне сложно.
Пессимизм проявляется в четырёх ключевых формах:
Определение идеального клиента настолько широкое, что каждая потерянная сделка выглядит как провал продукта. Я работала с компаниями, где продуктовые команды слишком часто оказываются вовлечены в безнадёжные сделки и почти не видят хороших. PM-ов зовут спасать безнадёжные сделки, даже когда клиент изначально не подходит под продукт. При этом сделки с подходящими клиентами закрываются легко, без какого-либо участия PM. В итоге продуктовая команда формирует искажённое представление о том, как выглядит по-настоящему подходящий клиент.
Бесконечные гипотетические списки конкурентов. Трудно дифференцировать продукт от избыточно длинного списка конкурентов — особенно когда о многих из них мы почти ничего не знаем, потому что никогда не сталкивались с ними в реальной сделке. Для работы над роадмапом отслеживать потенциальных будущих конкурентов имеет смысл. Для позиционирования нужно держаться реального рынка — и быть готовым скорректироваться, если конкурент действительно начинает причинять боль.
Игнорирование выводов команды продаж о причинах покупки. Иногда этот пессимизм сохраняется даже вопреки очевидным доказательствам успеха. На одной сессии команда продаж перечислила крупные аккаунты, выигранные благодаря превосходству продукта в конкретном аспекте. Продуктовая команда стояла на том, что эти клиенты просто плохо изучили альтернативу. В другом случае — несмотря на выручку в сотни миллионов и стабильный рост — руководитель продукта уверял, что продажи побеждают через обман и ложь. Я видела продавцов, которые перегибали палку, но никогда — тех, кто добился бы стабильного успеха такой стратегией.
Восприятие роли продакт-менеджмента как «выявления проблем», а не создания истинной дифференцирующей ценности. Некоторые компании застревают в цикле погони за конкурентами, в котором команда становится очень искусной в указывании на слабые места и всё менее чувствительна к тому, в чём продукт лидирует. Нередко большой, обыденный, давно существующий дифференциатор лежит прямо под носом. Продуктовая команда воспринимает его как само собой разумеющееся («Да мы это всегда делали!»), тогда как продажники вовсю продают именно на этом.
Каждый из этих симптомов усиливает остальные и создаёт токсичный круговорот, который мешает компании формулировать и усиливать свои настоящие конкурентные преимущества.
Решение: постоянно возвращаться к тому, что работает
Чтобы разорвать этот паттерн при работе над позиционированием, нужно познакомить продуктовую команду с тем, что команда продаж знает о работающих решениях в большинстве сделок, и провести совместную сессию по позиционированию, которая поможет обеим командам лучше понять друг друга.
Преодолеть это препятствие можно так:
Фокусируй всю команду на сильных сторонах и краткосрочных конкурентных преимуществах. Процесс позиционирования по своей сути — поиск причин, по которым мы побеждаем. Чтобы добраться до них, нужно понять сильные стороны и конкурентные преимущества продукта. Мы понимаем, что продукт не идеален и конкурентные пробелы есть. Но нам нужно выигрывать сделки сейчас, и нам нужно позиционирование, которое рассказывает чёткую, убедительную историю о продукте в его нынешнем виде (с полным осознанием того, что это позиционирование будет меняться и, хочется верить, улучшаться). Позиционирование — это не продуктовая стратегия и не определение будущего направления продукта. Разговор о слабых местах продукта не ведёт к сильному, дифференцированному позиционированию.
Включай в команду опытных голоса из продаж. Никто не понимает поведение клиента на протяжении всего процесса продаж лучше, чем твоя команда продаж. Для работы над позиционированием нужно полагаться на этот опыт, чтобы понять, кто наши настоящие конкуренты, в чём наши настоящие дифференциаторы и каким типам покупателей эти дифференциаторы важнее всего. Если CRO и VP of Sales компании мало работают с ранними стадиями сделок, полезно пригласить опытного account executive, а лучше двух — это даст взгляд на более широкий срез сделок.
Готовь модератора к тому, чтобы бросать вызов участникам. Если ты проводишь групповую сессию по позиционированию, тщательно выбирай модератора. Опытный модератор помогает команде держаться реальности и должен быть готов оспаривать чрезмерно пессимистичные суждения. Модератор должен напоминать команде: каждый день клиенты тратят месяцы на оценку вариантов и выбирают продукт. Все они не могут быть легкомысленными или наивными покупателями. Точно так же, если участник утверждает, что многие сделки выигрываются по конкретной причине, его нужно попросить привести доказательства и детали. Команде нужно договориться о позиции, чтобы работать вместе и удерживать её после сессии.
Команды нередко собираются, чтобы обсудить проблемы и пробелы продукта. Но сессия по позиционированию должна фокусироваться на том, в чём продукт превосходит конкурентов. Развернуть команду к дифференцирующим сильным сторонам — без этого хорошего позиционирования не сделать.
Нам как поставщикам (и особенно продуктовым специалистам) легко сосредотачиваться на функциях и предполагать, что покупатели сами поймут, почему они важны. По моему опыту, самые дифференцирующие возможности продукта зачастую труднее всего объяснить клиентам — именно потому, что они нестандартны. Если мы действительно хотим ответить на вопрос «Почему выбрать нас, а не альтернативы?» — нужно чётко сформулировать ту ценность, которую наш продукт создаёт и которую не создают другие. Этот шаг в процессе — тот, с которым команды, по моим наблюдениям, справляются труднее всего.
Вот четыре способа, которыми команды застревают на теме дифференцирующей ценности:
Допущение, что клиент понимает, почему функция важна. Сегодня производитель смартфона может просто написать, что камера — 50 мегапикселей, и аудитория знает, что это значит. Но двадцать лет назад, когда у большинства людей не было опыта с цифровыми камерами, пришлось бы объяснять, что такое мегапиксель, зачем он нужен и почему 50 лучше 20. Чем уникальнее функция, тем меньше шансов, что потенциальный клиент поймёт её важность.
Остановка, не добравшись до ценности, которую клиент реально понимает. Однажды я работала в компании, производившей базы данных с запатентованной технологией, позволявшей выполнять определённый тип запросов в 1000 раз быстрее конкурентов. Мы считали, что для любой компании, покупающей базу данных, скорость запросов ценна. Как ни странно, многим компаниям это было безразлично: они запускали запрос для ежемесячного или квартального отчёта, и получить ответ через день-два их вполне устраивало. Но наши лучшие клиенты запускали эти запросы, чтобы отвечать на вопросы клиентов. Настоящая ценность состояла в более быстром ответе клиенту, а не в более быстром выполнении запроса. Сегодня многие команды, с которыми я работаю, оперируют ценностью «эффективность». Но их покупатели нередко куда больше сосредоточены на росте выручки — и сами не могут провести связь между эффективностью и выручкой.
Уйти слишком далеко и потерять дифференциацию совсем. В B2B у нас есть фактически только две «чистые» точки ценности: помогаем бизнесу зарабатывать или экономить деньги. (Страховщики добавят снижение рисков, но это отдельный случай!) В отличие от потребительских продуктов, успешный B2B-программный проект не поможет тебе найти пару или выглядеть богаче. Мы увеличиваем выручку или снижаем затраты — и это всё. Если абстрагировать ценность продукта до «этот продукт экономит деньги», ты будешь звучать точно так же, как все твои конкуренты.
Перегружать клиентов слишком большим количеством тем дифференцирующей ценности. Дифференцирующая ценность должна лаконично отвечать на вопрос: «Почему выбрать нас, а не альтернативы?» Если мы даём клиенту 10 причин, они вряд ли воспримут чёткую историю и запомнят больше пары из них (в лучшем случае).
Путать дифференцирующую ценность с отработкой возражений. Те, кто никогда не работал в продажах, могут не понимать разницы между ценностью и возражением. Ценность — это причина купить. Возражение — причина, по которой клиент может не купить, даже если ценность его привлекает. Возражения часто идут от участников процесса, которые не чемпионят сделку, но могут её заблокировать, имея конкретные проблемы с продуктом. Например, я работала с компанией, чей продукт был очень прост в администрировании для IT-команды — это давало преимущество перед многими конкурентами и перед статус-кво. Однако решение о покупке принимал бизнес-покупатель, которому простота администрирования была безразлична. В этом случае лёгкость управления использовалась только как ответ на возможное возражение IT-отдела — после того как бизнес-чемпион уже выбрал продукт.
Решение: нацелиться на вопрос «и что с того?»
Дифференцирующую ценность сложно сформулировать правильно, но именно она — ключ к чёткой, убедительной истории о продукте. В своей работе я уделяю этому шагу большую часть времени, чтобы сделать его правильно. Вот несколько способов удержать команду на верном пути:
Отвечай на вопрос «И что с того?» Лучший способ перейти от функций к ценности — задавать вопросы «И что с того?» и «Почему клиенту важно?». Я работала в компании, чье хранилище данных использовало запатентованный алгоритм нечёткой логики. Несмотря на то что мы продавали высокотехническим покупателям, почти никто не понимал, зачем нужна нечёткая логика и как она может давать результаты, отличные от других типов логики запросов. Особенности, которые делают твоё решение уникальным, как правило, требуют определённого обучения. Наша задача — объяснить покупателям, почему наш нестандартный подход к задаче лучше и что это значит для их бизнеса.
Продолжай спрашивать «И что с того?» до тех пор, пока не получишь ценность, которую покупатель понимает — а потом остановись. Возвращаясь к примеру с быстрыми запросами: клиентам, которые ценили экономию времени, нужно было отвечать на вопросы пользователей в поддержке. Ценность для них — отвечать клиентам на 70% быстрее. Но если спросить «И что с того?» ещё раз, получаем нечто расплывчатое: «улучшение операционной эффективности» — заявление, которое может сделать любой конкурент. Команда должна использовать знание о том, что важно покупателям, чтобы сформулировать чёткий тезис о ценности — не заходя настолько далеко, что ценность теряет смысл.
Фокусируйся на чемпионе. В типичном B2B-процессе закупки предприятия участвуют от 4 до 12 и более человек. Но не все они одинаково важны для сделки. «Чемпион» — человек, которому поручено дать рекомендацию о покупке (часто по поручению «экономического покупателя» — того, кто имеет право финальной подписи), и именно он следит за тем, чтобы все заинтересованные стороны согласились с рекомендацией. Чемпион, как правило, формирует шорт-лист и проводит первые звонки с поставщиками. Наше позиционирование должно по-настоящему резонировать с чемпионом — иначе мы не попадём в шорт-лист и лид не превратится в реальную сделку. Как только мы зацепили чемпиона, наша задача — помочь ему справляться с потенциальными возражениями остальных участников процесса. Эффективное позиционирование строится на перспективе ценности именно для чемпиона.
Убирай возражения из своих тем ценности. Полезно помнить: отрабатывать каждое возражение в темах ценности не нужно. Зачастую достаточно взглянуть на тезис о ценности и спросить себя: это причина купить или то, о чём клиент задумается только после того, как уже продан нашей ценностью и взвешивает риски выбора нас? Если можешь представить, как клиент говорит: «Всё это звучит отлично, но…» — то всё, что идёт после «но», обычно возражение, а не ценность. Чаще всего возражения связаны с совокупной стоимостью владения, сложностью внедрения и управлением изменениями. Хороший питч должен это адресовать, но не стоит пытаться позиционировать это как ценность.
По моему убеждению, чёткое определение дифференцирующей ценности — ключ к отличному позиционированию. Это сложно, но усилия того стоят. Главное здесь — фокус на том, что действительно ценят покупатели, без попытки нагрузить их слишком большим количеством тем ценности.
Препятствие 4: Компания не понимает, что именно она позиционирует
Можно позиционировать отдельный продукт, группу продуктов или всю компанию — но нужно чётко понимать, что именно и почему. Если компания предлагает несколько продуктов, до начала работы над позиционированием придётся принять решения о стратегии выхода на рынок.
Это препятствие возникает в двух ситуациях:
Однопродуктовые компании, пытающиеся иметь отдельное позиционирование для компании и для продукта. Когда мы позиционируем компанию, мы рассматриваем весь спектр её возможностей на рынке. Если ты однопродуктовая компания, между позиционированием продукта и позиционированием компании нет никакой разницы. Некоторые команды считают, что компании нужно собственное позиционирование, потому что в планах — предложить множество продуктов. Но когда они садятся это сделать, они застревают, пытаясь разграничить его с позиционированием продукта.
Многопродуктовые компании в поиске ответов на вопросы «что» и «когда» позиционировать. Если у компании несколько продуктов, нужно делать выбор. Позиционировать компанию, продукт или и то и другое? Должно ли позиционирование каждого из них быть отдельным? Сначала собрать позиционирование компании, а потом раскатать его на отдельные продукты — или наоборот? Нужно ли каждому дополнительному продукту своё позиционирование? Легко понять, почему команды застревают: вариантов очень много.
Решение: позиционируй так, как продаёшь
Если мы часто продаём продукты вместе (или хотели бы это делать), нам нужно позиционировать их как комбинацию. То, какие комбинации требуют отдельного позиционирования и как это делать, во многом определяется тем, как ты собираешься продавать эти продукты — вместе или раздельно.
Вот несколько способов убедиться, что команда не застрянет:
Один продукт — одна позиция на рынке. Любые отличительные возможности компании должны быть включены в позиционирование продукта как причина выбрать именно тебя. Для клиентов нет смысла позиционировать компанию отдельно от продукта. Когда (и если!) появится второй продукт, тогда и можно будет решить, нужно ли отдельное позиционирование компании.
Многопродуктовые компании должны строить позиционирование вокруг своей стратегии выхода на рынок. То, как позиционировать несколько продуктов и компанию, зависит от стратегии выхода на рынок. Прежде чем решать, что позиционировать, нужно разобраться с этой стратегией.
Вариант 1: Каскадное многопродуктовое позиционирование Когда у компании несколько продуктов, её позиционирование часто работает как зонтик и охватывает отличительные возможности всех продуктов. Как правило, это встречается тогда, когда компания продаёт каждый продукт отдельно, без явных наборов или пакетов. Упрощённая версия многопродуктового позиционирования может выглядеть примерно так:
Вариант 2: Многопродуктовое позиционирование с якорным продуктом Иногда стратегия выхода на рынок предполагает продажу сначала якорного продукта, а все остальные продаются существующим клиентам как кросс-продажи или апсейл. В этом случае нужно позиционирование для якорного продукта, а для дополнительных продуктов — позиционирование, которое исходит из того, что аккаунт уже купил основной продукт. Например, на ранних этапах Salesforce CRM (Sales Cloud) позиционировался как якорный продукт, а продукты для маркетинга и сервиса продавались только командам, уже купившим базовую CRM. Такая стратегия работала по двум причинам. Во-первых, все маркетинговые и продажные усилия были сосредоточены на продаже одного продукта новым аккаунтам, а не широкого ассортимента. Во-вторых, якорный продукт был лидером рынка, что значительно облегчало его продажу по сравнению с другими продуктами, сталкивавшимися с более сильной конкуренцией. Дополнительные продукты можно было позиционировать как надстройки к CRM. Например, Marketing Cloud имел своё позиционирование для маркетологов — но оно исходило из того, что покупатель уже владеет CRM. Salesforce не нужно было позиционировать маркетинговый продукт как лучший в мире; достаточно было позиционировать его как лучший для компаний, использующих Salesforce CRM.
Вариант 3: Семейство продуктов или платформа Допустим, у тебя два или более продуктов, продаваемых одним и тем же компаниям, и ты ожидаешь, что компании будут покупать их вместе или по одному в любом порядке. В этом случае определённо хочется, чтобы покупатели знали о существовании всех продуктов и понимали ценность покупки части или всех из них у тебя. В такой ситуации я видела, как многие компании позиционируют продукты вместе как «семейство» или «платформу» — в зависимости от степени интеграции. (Заметка ворчливой технарши: когда я начинала в технологиях, «платформой» называли нечто с тесно интегрированной функциональностью, которую можно было расширять. Сегодня этот термин используют для обозначения любого набора возможностей — вне зависимости от интеграции и расширяемости. По моему опыту, многие клиенты считают слово «платформа» бессмысленным и взаимозаменяемым с «семейством продуктов» или «пакетом».) Позиционирование должно отражать точку зрения компании на рынок. Если компания считает, что клиенты должны покупать продукты вместе, — позиционируй их вместе и объясняй почему. Вопрос о том, давать ли клиентам возможность покупать продукты отдельно, скорее относится к ценообразованию и упаковке, чем к позиционированию.
Вариант 4: Позиционирование по целевому рыночному сегменту (но очень осторожно) Если у тебя несколько продуктов и ты продаёшь их разным типам компаний, каждый нужно позиционировать отдельно. Более важный вопрос в такой ситуации: есть ли ценность в позиционировании компании, которое объединяет продукты под общим зонтиком?
Иногда экспертиза в одном сегменте помогает продавать в другом — но не всегда. Например, я работала с компанией, выпускавшей два продукта для потокового видео: один для крупных медиакомпаний, другой — для разработчиков, встраивающих стриминг в свои продукты. Опыт компании с медиаотраслью помогал завоёвывать доверие разработчиков, и наоборот, поэтому позиционирование охватывало оба сегмента. С другими компаниями такого не было. Некоторые решали это, создавая отдельные юридические лица под управлением холдинговой компании, о которой покупатели не знали, — каждое со своим позиционированием.
Многопродуктовым компаниям нужно очень чётко понимать, как они собираются продавать продукты — вместе или раздельно, — прежде чем собирать команду для работы над позиционированием.
Позиционирование: легко, когда легко, и трудно, когда трудно
Большинство B2B-технологических компаний способны эффективно позиционировать себя, если соберут правильную команду и будут следовать структурированному процессу. Я видела это в действии в работе с более чем 300 компаниями за последнее десятилетие. Но путь к по-настоящему отличному позиционированию может оказаться тернистым, с препятствиями на каждом шагу. Даже самые мотивированные команды с чётким процессом и лучшими практиками могут застрять. Иногда хорошее позиционирование — это просто тяжело.
К счастью, есть пути через эти препятствия и в обход них, которыми может воспользоваться любая команда и компания. И даже если ты не упрёшься в те конкретные препятствия, о которых я рассказала, мои решения — полезные советы для любой серьёзной работы над позиционированием:
Фокус на взгляде клиента на конкурентов
Постоянно возвращайся к тому, что работает
Нацеливайся на вопрос «И что с того?»
Позиционируй то, что продаёшь
При каждом из этих решений — и в разгар каждого из четырёх вызовов — важно помнить: сегодняшние клиенты тонут в море конкурентных предложений. Задача по-настоящему отличного позиционирования — осветить то, что делает твой продукт уникально ценным и очевидно лучшим выбором для определённого типа клиентов.
