Пошаговое руководство по созданию обратной связи, которую хочется давать и которую хочется получать
👋 Привет! Я — Ленни. Каждую неделю я отвечаю на вопросы читателей о создании продуктов, росте и карьере. Подробнее: Lennybot | Подкаст Ленни | How I AI | Lenny's Reads | Курсы
Годовые подписчики получают бесплатный год использования 15+ премиум-продуктов: Lovable, Replit, Bolt, n8n, Wispr Flow, Descript, Linear, Gamma, Superhuman, Granola, Warp, Perplexity, Raycast, Magic Patterns, Mobbin и ChatPRD (пока есть доступ). Подписаться сейчас.
Если обратная связь — это подарок, почему её так сложно принимать? И давать.
Всё потому, что нас никто не учил давать обратную связь.
Меня познакомил с Джеком Коэном (частый соавтор) Тал Равив, который сказал мне: «Джек — это самое большое влияние на мою личную продуктивность и "внутреннюю игру".» За последние 11 лет Джек тренировал сотни основателей, руководителей и менеджеров, помогая им развивать себя и своих коллег так же быстро, как растут их стартапы.
Рост зависит от честной и регулярной обратной связи. Через тысячи разговоров об обратной связи и сотни часов исследований Джек разработал основанный на доказательствах, немедленно применимый фреймворк, который называет GAIN. Как говорит сам Джек: «GAIN — это одновременно удобная аббревиатура и суть самой философии». Когда ты говоришь людям, что они могут приобрести благодаря обратной связи, она снова начинает ощущаться как подарок.
Это руководство — по сути инструкция по применению Radical Candor и самый конкретный (и легко запоминаемый) фреймворк для качественной обратной связи, который ты найдёшь где угодно. Он тебя удивит. Приятного чтения.
Узнать больше можно на высокооценённом курсе Джека ManagerGPT: AI-инструменты и человеческие системы для быстрого масштабирования себя и команды. Чтобы познакомиться с курсом и увидеть демонстрацию GAIN-обратной связи и AI-инструмента, посмотри его бесплатный 30-минутный экспресс-урок «FeedbackGPT: давай обратную связь, за которую тебя благодарят».
Этот материал также можно послушать в формате подкаста: Spotify / Apple / YouTube.
За 11 лет работы я провёл тренинги с несколькими сотнями людей из десятков организаций и обучил тысячи других. Есть одна проблема, с которой борются люди на любом уровне, в любой отрасли, на любой стадии компании, с любым типом личности и в любой культуре: умение давать обратную связь.
Многие приходят на коучинг и мастер-классы, уже называя себя «избегающими конфликтов» — они боятся сложных разговоров и прямой обратной связи. Немало людей приходит разочарованными провалившимися попытками добиться изменений в поведении других, и многие не замечают иронии, сетуя: «Я снова и снова даю им одну и ту же обратную связь, а они так и не меняются. Может, им просто это не нужно».
Что упускают эти люди — так это собственную силу катализировать перемены, изменив формулировку и подход к обратной связи.
Я сам видел и чувствовал разницу между «мастерами обратной связи» и «катастрофами обратной связи». После каждого разговора с одним коллегой, которого я поначалу уважал, я ощущал опустошённость. В результате страдало всё: наш продукт, наши отношения и моё общее самочувствие.
Позже я работал с другой коллегой, чья обратная связь каждый раз (буквально!) наполняла меня воодушевлением. Я с нетерпением ждал встреч с ней и знал: её обратная связь поможет даже моей лучшей работе выйти на новый уровень.
Поразмыслив, я понял, что содержание обратной связи у этих двух коллег было поразительно похожим — но то, как вторая коллега её формулировала и доносила, поднимало меня, а не подавляло.
Эта разница дала ответ на извечный вопрос: как, чёрт возьми, заставить человека измениться или расти? И как сделать это так, чтобы укреплять связь, а не разрушать её? Освоив искусство (и науку) качественной обратной связи.
Хорошая новость: это обучаемый навык — и он лежит в основе моей работы как executive-коуча и консультанта по организационному поведению.
Ежедневно я даю обратную связь клиентам и помогаю им давать её своим коллегам, а также выстраиваю эффективные системы обратной связи в их командах и организациях.
В нашей компании мы практикуем это почти на каждой встрече, и рост, который это вызывает, впечатляет. Один коллега сказал, что после регулярного получения и предоставления обратной связи по фреймворку GAIN он стал «намного больше руководствоваться целью, а не страхом».
Так в чём же разница между мастерами и катастрофами обратной связи? Как изменить формулировку и подход, чтобы предлагаемая тобой обратная связь вдохновляла людей действовать и продолжать расти? Мой опыт, подкреплённый богатой исследовательской базой из множества областей, показывает: эффективная обратная связь обладает рядом ключевых качеств:
Я называю этот подход фреймворком GAIN. GAIN — это одновременно удобная аббревиатура, помогающая запомнить ключевые составляющие эффективной обратной связи, и суть самой философии.
Гораздо эффективнее и вдохновляющее формулировать обратную связь через опыт или результаты, к которым мы хотим двигаться (приобретение), а не сосредотачиваться только на том, от чего хотим уйти (боль).
Часто это можно сделать всего в нескольких коротких предложениях. Скажем, тимлид инженеров раздражён небрежными передачами от PM. Его обратная связь PM может звучать так: «Я хочу, чтобы мы снизили трение при передачах и начали быстрее выпускать продукт. На последней встрече ты не поделился никакими данными пользовательских исследований — и я тогда не обратил на это внимания. Из-за нехватки контекста инженеры вместо самостоятельных решений были вынуждены снова и снова обращаться к тебе. Можешь включать эти материалы в следующий раз?»
Сложность в том, что обратная связь обычно не появляется в голове в таком чётко сформулированном виде. Она может начинаться как «Продукт просто перекинул это через стену — им плевать на наше время» или «Они ленивые; они всегда так делают!» Нужен перевод, чтобы превратить сырую реакцию в форму, которая с большей вероятностью даст желаемый результат («приобретение»). Эта форма должна включать:
Осмысление элементов GAIN — мощный способ понять и конструктивно направить сырые реакции. Часто это начинается с того, чтобы использовать свои чувства как уточняющий сигнал, указывающий на то, что для тебя действительно важно, — а это должно формировать твою Цель для разговора. Когда чувства особенно сильны или трудноуправляемы, подготовка, сфокусированная на «внутренней игре» (тема для отдельной статьи), становится необходимым шагом.
Особенно при сложных или деликатных темах включение каждого из элементов GAIN в разговор — часто, но не всегда, в строгом порядке — ведёт к большей восприимчивости и, как следствие, к большим изменениям в поведении и более удовлетворительным результатам.
Как только мои клиенты понимают, как работает GAIN, они видят, как сами непреднамеренно провоцировали защитную реакцию и сопротивление, и как — очень конкретно — они могут это изменить.
Один основатель сказал: «GAIN помог мне вести структурированные разговоры, которые оказались успешными особенно с "хрупкими" членами команды. За последние две недели я успешно применил это с более чем пятью людьми».
Другой клиент, ветеран стартапов Брайан Мартин, описал свой опыт так: «Когда я дал обратную связь в новом формате один-два раза и увидел, что люди действительно слушают, меняются и достигают нужных результатов, я подумал: "Это отлично. Я могу это делать." Это создало положительную петлю обратной связи, и теперь это просто то, что я делаю, и люди это ценят во мне».
Как отмечает Брайан, люди начинают понимать: функция обратной связи — не только изменение поведения. Когда ею делятся умело и принимают с уязвимостью, содержательный разговор об обратной связи строит огромное доверие, значимую связь и глубокую благодарность. (Например, многие гости подкаста Ленни восторженно отзываются о влиянии обратной связи Шерил Сэндберг на них и их отношения с ней.)
Эта статья поможет тебе обрести уверенность, гибкость и эффективность в предоставлении обратной связи, за которую тебя будут благодарить.
Я разберу реальный сценарий от клиента, применившего фреймворк в сложном межличностном контексте (с основателем-микроменеджером), и объясню каждое «движение», которое она делает. Затем рассмотрю фразы и принципы, которые ты можешь использовать, и завершу тремя способами, которыми AI может помочь тебе подготовиться и освоить обратную связь.
Но сначала — откуда взялся GAIN?
GAIN — это синтез принципов, которые я встретил в исследованиях более чем из дюжины различных областей: от семейной терапии до принятия решений, от рабочего взаимодействия до педагогики — все они сосредоточены на том, как вдохновить устойчивые изменения в поведении.
Все они ориентированы на одну идею: рассказывать о том, чего мы хотим больше (приобретение), эффективнее, чем говорить о том, чего хотим меньше (боль). Они не утверждают, что говорить о боли плохо — просто полезно контекстуализировать её как разрыв между тем, где мы находимся, и тем, где хотим оказаться.
Начнём с самой деликатной области — брака. Посмотрев лишь три минуты разговора, исследователь брака Джон Готтман смог предсказать с точностью 93%, какие пары будут счастливы, в дистрессе или разведутся через шесть лет — большинство людей, включая семейных терапевтов, показывали точность лишь 50%. Его скрупулёзные исследования показывают: пары с долгосрочными счастливыми отношениями начинают конфликтные разговоры с бо́льшим количеством позитивных эмоций, — особенно фокусируясь на «мечте внутри конфликта». Вместо того чтобы просто жаловаться, они формулируют, чего хотят больше и почему (это и есть Цель в GAIN). Когда 65% провалов стартапов объясняются проблемами внутри динамики управленческой команды, исследования Готтмана стоит принять во внимание и на работе.
Формулировка GAIN не только ведёт к изменению поведения — она может также вызывать более взвешенные решения. Одно исследование Амоса Тверски и коллег показало: врачи, получившие данные в формулировке избегания («Смертность составляет 10%»), принимали наиболее эффективное решение лишь в 50% случаев, тогда как те, кто получал те же данные в формулировке приближения («Выживаемость составляет 90%»), — в 84% случаев. Смысл идентичен, но формулировка избегания искажает нашу способность ясно мыслить — именно ту способность, которая нужна людям при получении обратной связи.
Эта динамика проявляется и в других рабочих ситуациях. Исследование Эми Эдмондсон сравнивало команды в 16 разных организациях, внедрявших одну и ту же технологию. Команды, чьи руководители использовали «аспирационную» формулировку (например, «Это поможет пациентам быстрее восстанавливаться»), были гораздо эффективнее тех, чьи руководители использовали «защитную» формулировку («Причина этого — избежать давления со стороны конкурентов»). Успешные руководители и представляли достижение цели как командное усилие.
Наш мозг постоянно занят вычислениями: приближаться или избегать, друг или враг? Когда мы открываем разговор потенциальными преимуществами изменений и признаём, что сами тоже должны что-то изменить, это посылает сильный сигнал «приближения» — мощное послание «мы в одной команде». Тогда другой человек с большей вероятностью воспримет это как: «Эй, эта информация может быть мне полезна, и я тоже хочу помочь».
Чтобы понять, как всё это выглядит в реальном разговоре, рассмотрим пример одного из моих клиентов ниже.
Лаура — вице-президент по развитию бизнеса в быстрорастущем стартапе, где она подчиняется основателю, практиковавшей микроменеджмент как религию. Вместо того чтобы рассказать основателю, как угнетает такой опыт (или вовсе избежать разговора), Лаура сначала проработала свою сырую реакцию, используя эмоции, чтобы понять, чего она хочет получить от разговора: чтобы основатель дала ей больше пространства. Когда основатель в очередной раз жаловалась на отдел продаж, Лаура воспользовалась моментом.
Начиная разговор, она назвала действия основателя и воздействие, имевшее значение для самой основателя, и проявила к ней эмпатию. Затем Лаура обратилась к возможной цели для основателя, подчёркивая выгоды, совпадавшие с её собственной целью. (Разговоры в духе GAIN не обязательно начинаются с цели, чтобы быть эффективными.) Наконец, она направила разговор к следующим шагам, достигающим целей обеих.
Вот как она мастерски провела разговор, как сама рассказала мне:
Действия и воздействие: «Прямо сейчас я вижу, что ты участвуешь в каждом звонке продаж, каждом письме, во всех Slack-каналах всех команд — и могу только представить, как это изнурительно.
Мне кажется, ты чувствуешь, что должна это делать, потому что иначе работа не будет сделана».
Цель: «Думаю, есть другой подход, который мог бы освободить тебе больше времени, чтобы сосредоточиться на том, где твоё влияние максимально, и при этом помочь команде делать лучшую работу и чувствовать больше мотивации. Это могло бы даже снизить часть стресса и выгорания, о которых ты говорила».
Основатель ответила честно: «Знаю, знаю, и я хочу это исправить. Но я просто не вижу другого способа, и не вижу, чтобы команда продаж давала результаты».
Открывающая фраза в обратной связи — это приглашение, и приглашение Лауры было настолько привлекательным, что основатель его приняла и сразу включилась. Краткий ответ раскрыл много полезного: желание основателя измениться, препятствие и то, что важно ей больше всего, — достигать результатов. Лаура может использовать это, чтобы двигать диалог вперёд.
Затем Лаура отнеслась к озабоченности основателя серьёзно и продолжила задавать вопросы, приглашающие глубже поразмышлять над препятствием, подчёркивая важность доверия:
«Если так, есть ли у тебя правильные люди? Если ты не можешь доверить им работу, те ли это люди?»
«Да», — сказала основатель, — «думаю, это и есть главный вопрос — то, о чём мне нужно подумать».
Создав ощущение «я на твоей стороне», Лаура продолжила и бросила ей вызов:
«Интересно вот что: я знаю, что ты очень доверяешь *мне — ты говорила об этом, и я сама это наблюдала, — но иногда ты всё равно так делаешь и со мной».*
Здесь Лаура не осуждает и не критикует — она просто указывает на наблюдаемую закономерность действий основателя (участие во всех звонках, письмах, Slack-каналах), а также на исключения («Ты говорила [о своём доверии ко мне], и я сама это наблюдала»).
Основатель признала: «Знаю. Это просто моя привычка — я так привыкла всё делать сама. Я давлю, давлю, давлю».
«Что было бы тебе полезнее, чтобы не приходилось так делать?» — спросила Лаура.
Вместо того чтобы сосредотачиваться исключительно на том, что основатель может делать иначе, вопрос Лауры расширяет возможные рычаги изменений — включая её саму и других. Некоторые опасаются, что такой подход снижает ответственность получателя. На самом деле больше рычагов — больше влияния для достижения желаемого.
Следующие шаги: Основатель ответила: «Мне очень нравится, когда ты проактивно присылаешь мне обновления — я знаю, что ты и так уже это делаешь. Но ещё — просто говори мне, когда я это делаю».
Лаура подтвердила: «Отлично. Тогда в дальнейшем я продолжу проактивно отправлять тебе обновления, ты будешь работать над тем, чтобы отступить — не вмешиваться и не писать мне с проверками, — а я буду называть это в моменте, если старая привычка проявится».
Это чёткие, конкретные действия, которые они обе могут предпринять. Основатель выразила намерение остановиться и одновременно признала своё несовершенство, пригласив Лауру помочь ей измениться — что было особенно важно с учётом разницы во власти.
На улучшение ушло время. Месяц спустя Лаура рассказала, что на той неделе основатель три раза возвращалась к микроменеджменту, но каждый раз останавливалась, когда Лаура говорила ей, когда пришлёт обновление. Со временем привычка к микроменеджменту почти полностью исчезла, и Лаура обрела новую уверенность в своей способности инициировать сложные разговоры.
Лаура ловко справилась с трудной динамикой с человеком, обладающим большей организационной властью, и вышла с обязательством основателя измениться и с приглашением поддержать это изменение.
Этот пример воплощает как практические шаги фреймворка GAIN, так и его дух: забота и вызов, эмпатия и выражение желаний дающего обратную связь — именно в таком порядке.
Вот простая разбивка разговора Лауры через призму GAIN, хотя её цель появляется в третьем предложении, а не в первом:
Ты можешь скачать шаблон GAIN здесь — там есть подсказки для ориентира.
Давай углубимся в нюансы и рассмотрим полезные фразы и принципы, которые ты можешь использовать, опираясь на пример Лауры и другие случаи.
Суть раздела «Цель» — назвать тему и указать на возможные преимущества изменений таким образом, чтобы человек почувствовал: ты на его стороне.
Эти преимущества могут быть и для тебя, но они обязательно должны быть привлекательными для получателя обратной связи. Речь идёт не о том, что ты хочешь, чтобы он делал иначе — а о том, что получится в результате. Что он приобретёт, сделав изменение?
Если он с самого начала понимает эту мотивацию — он захвачен, и всё остальное вытекает из этого само собой.
Что меня больше всего поразило в том, как Лаура поделилась своей обратной связью, — то, что она совсем не звучала как жалоба или критика. Вместо этого она донесла это как искреннюю возможность для обеих. Она упомянула нынешнюю боль, но сориентировалась на возможное приобретение — «мечту внутри конфликта», которую Готтман показал столь эффективной.
Вот несколько способов подойти к этому.
Если ты можешь найти хотя бы один случай, когда человек уже демонстрирует желаемое поведение, это поможет ему распознать, как оно выглядит и ощущается. Кроме того, он почувствует бо́льшую уверенность в своей способности действовать именно так. Влияние этого поведения и становится Целью обратной связи.
«Ещё больше» передаёт: у вас обоих уже есть основа для роста, но пока вы не там.
Иногда важно подчеркнуть «ещё не там» — разрыв между тем, как выглядит производительность сейчас, и тем, каковой ей нужно быть. В таких случаях мы должны предложить и вызов, и поддержку. Обычно эти качества воспринимаются как противоположности («Я либо предельно честен, либо предельно заботлив»), но это заблуждение.
Одно рандомизированное двойное слепое контролируемое исследование Стэнфорда проверило эффект фразы «Я даю тебе эти комментарии, потому что у меня очень высокие ожидания [вызов] и я знаю, что ты можешь им соответствовать [поддержка]». По сравнению с плацебо — «Я даю тебе эти комментарии, чтобы у тебя была обратная связь по твоей работе», — первая фраза увеличила вчетверо количество правок, которые студенты внесли в исходную работу, а сами правки в среднем были на 26% лучше.
Каждая из приведённых выше фраз может пробудить интерес к разговору, но ключевое условие — чтобы это был настоящий диалог, а не монолог. Одна из самых распространённых ошибок, которую я вижу, — доставлять обратную связь вместо того, чтобы исследовать её вместе.
Важна не ты, дающая обратную связь, а они, её получающие — и, в идеале, ты тоже получаешь инсайты. В этом смысле коммуникация похожа на игру в кетч: другой человек должен действительно получить и услышать обратную связь. GAIN фокусируется на том, чтобы бросать лучше — но в конечном счёте эффективная коммуникация — это чередующийся ритм бросков и поимки.
Ты можешь инициировать этот ритм, регулярно делая паузы и задавая вопросы, вызывающие их размышления и реакции. Это даёт два преимущества: (1) показывает, какое сообщение они на самом деле получают, давая возможность сразу прояснить, если нужно, и (2) может расширить твоё понимание первопричин, обнаруживая слепые пятна.
Особенно если ты ещё не понимаешь, почему им это важно или какова их цель, — сначала послушай, потом говори.
Не только цель определяет восприимчивость или защитную реакцию. Самый распространённый ход, который заставляет людей поднимать щиты, — это услышать критические суждения. Это почти гарантированный способ спровоцировать людей и дестабилизировать разговор.
Обратная связь эффективна, когда она применима на практике. Чтобы сделать её применимой, а не вызывающей возражения, мастера обратной связи делятся наблюдениями за действиями людей и их последствиями — а не суждениями. «Среднее время ответа на письма клиентов за прошлый месяц составило 4,2 дня» воспринимается совсем иначе, чем «Ты ведёшь себя непрофессионально».
Даже если это кажется очевидным, это становится сложным, когда мы раздражены и чувствуем себя правыми в своём раздражении («Продукт просто перекинул это через стену — им плевать на наше время!»). Наши суждения питают наши эмоции, которые затем усиливают наши суждения.
И то, что кажется простым в теории, может оказаться обманчиво трудным в реальных ситуациях. На более чем 50 воркшопах по обратной связи в десятках технологических компаний я просил людей приводить реальные примеры, и ни на одном воркшопе все не соглашались в том, является ли каждый пример суждением или наблюдением.
К счастью, распознавание и перевод суждений — это навык, который легко развивается с практикой, и теперь его ещё легче практиковать с помощью AI. Для этого можно использовать вот этот custom GPT или просто ввести такой промпт:
Здесь есть сильная взаимосвязь: чем яснее мы видим, что именно мешает прогрессу, тем быстрее можем определить новые стратегии движения к Цели.
Лаура ни разу не назвала это «микроменеджментом» перед основателем. Она даже не использовала слово «обратная связь» — она просто описывала действия и их последствия, как наблюдала их.
Это и есть суть обратной связи в моём понимании: создание видимости действий людей и их последствий. Простая причинно-следственная связь — это линия обзора, которой актор зачастую лишён. Нам нередко не хватает понимания того, как мы влияем на других; мы также лишены способности отстраниться от собственного поведения и увидеть его со стороны.
Избегай также лестных суждений
Даже для опытных мастеров обратной связи может быть соблазнительно прибегнуть к лестному суждению. Благонамеренные люди могут предлагать похвалу — например, «Ты потрясающий PM» или «У тебя такой дар» — чтобы мотивировать коллег. Но точно так же, как критические суждения могут вызвать защитную реакцию, лестные могут разрушить установку на рост, автономию и продуктивность, а также формируют желание угодить.
PM-«рок-звезда» боится подорвать этот образ, если потерпит неудачу, превращая вызовы в угрозы, а не в возможности для роста. Исследование установок Кэрол Двек объясняет почему: Если причина моего успеха — моя блестящесть, что это говорит о причине возможных неудач? Это особенно пагубно в контекстах, требующих экспериментов, где неудача — пусть и временная — неизбежна. Эта динамика усугубляется, когда лестные суждения исходят от менеджера или руководителя.
Фокус PM-«рок-звезды» смещается с итерации и результата на получение одобрения.
Она может потратить много энергии на то, чтобы получить «Превышает ожидания» в ревью производительности, вместо того чтобы сосредоточиться на влиянии на поведение пользователей или на повышении эффективности в рабочих отношениях.
Напротив, наблюдения за действиями людей и их последствиями указывают им на то, что в их контроле: действия, которые они могут изменить или продолжать делать. Они видят, как повысить собственную способность создавать желаемые результаты. Это означает, что такая применимая обратная связь может фактически пробуждать установку на рост, или, как формулирует Сатья Наделла, помогать переходить от «знаю всё» к «учусь всему». Если ты хочешь большей открытости и мотивации — делись последствиями, а не суждениями! Вот как это делать.
Признавай свои собственные действия и их последствия
Суждения — не единственный триггер защитной реакции. Когда ты как дающий обратную связь внёс вклад в ситуацию, но не упоминаешь об этом, внимание получателя может зафиксироваться на этом пробеле. Ты можешь опередить эту реакцию, просто и напрямую признав свой вклад.
Как социальный вид, люди бессознательно зеркалят поведение, которое видят в других. Слишком часто мы подходим к разговорам об обратной связи с негласной установкой: «Ты тот, кто должен измениться». С такой позиции неудивительно, что в ответ мы получаем взгляд человека, думающего: «Нет, ты тот, кто должен измениться». Мы склонны получать то, что даём.
Но этот инстинкт — хорошая новость: если ты хочешь повести разговор в определённом направлении — просто начни двигаться в этом направлении сам. Послание меняется на: «Я думаю, мы оба можем кое-что изменить, что облегчит движение к этой Цели».
Это один из самых обезоруживающих подходов к обратной связи, которые я когда-либо встречал, — и один из наименее используемых. Как только мы признали свой вклад и показали, что следим за собственным поведением, другой человек может отпустить фокус на наших действиях, высвобождая внимание для концентрации на своих.
Для дающего обратную связь здесь есть дополнительная выгода: изменения в одних отношениях нередко применимы и к другим. Когда я был расстроен тем, что один клиент постоянно переносил встречи, я понял, как сам поощрял проблему, всегда говоря «да» на просьбы. Быстрая проверка со всеми клиентами по вопросу минимизации изменений снизила запросы на перенос до нуля у всех. Больше рычагов — больше влияния.
Что делать с теми рычагами, которые мы определили? После того как обратная связь передана и получена, финальный шаг — определение следующих шагов. Ими могут быть действия для получателя обратной связи, для её дающего или для обоих.
Чем чётче и конкретнее наши наблюдения за действиями и их последствиями, тем очевиднее становятся возможные следующие шаги.
Иногда связь очень прямая: «Слушай, когда ты не планируешь интервью в оговорённые сроки, это замедляет наш процесс найма. Можешь запланировать их на этой неделе и дать знать, если есть какие-то препятствия?»
В других случаях дойти до следующих шагов сложнее и неудобнее. Внутри всё кричит: «Этот разговор неловкий. Хочу выбраться отсюда!» Но даже иначе великолепный разговор об обратной связи нередко сводится к нулю, если мы не завершаем его чётко и конкретно.
Есть несколько способов сделать это так, чтобы увеличить вовлечённость и следование договорённостям.
Во-первых, спроси о его идеях
В нередко раздражающем явлении люди будут сопротивляться изменениям, которых они сами хотят, если те происходят в ущерб их автономии. Мы можем хотеть измениться, но хотим выбирать это сами.
Один простой способ поддержать чувство автономии — спросить идеи о том, что изменить, прежде чем предлагать свои. Когда другой человек действительно разделяет Цель и открыт к услышанному, получив несколько минут на мозговой штурм, они регулярно предлагают полезные варианты, о которых я и не думал. К тому же они более мотивированы воплощать идеи, которые сами сгенерировали.
Для обратной связи, которую трудно принять вне зависимости от способа подачи, разговор может оказаться серией разговоров — поэтому зачастую лучше «переспать» с ней и назначить конкретное время для возвращения и принятия следующих шагов (а не просто «потом»).
Создавай совместно через мозговой штурм
Если ты горишь желанием поделиться своей идеей, но и хочешь вовлечь их, этот вариант открывает возможность для обоих и позволяет вам развивать идеи друг друга.
Делай конкретные запросы — и дай возможность легко отказать
Иногда просить о чужих идеях кажется неискренним, когда ты хочешь предложить только свои. В таком случае поделись своей идеей и предложи её как просьбу, уважая их автономию, — то есть не как требование.
Чтобы поддержать это ощущение, дай им возможность легко отказать или изменить запрос. Мета-анализ 52 исследований показал, что «Не стесняйся отказать» удвоило процент случаев, когда люди говорили да на просьбу. Поддержка автономии выражает настоящее уважение, которое предупреждает сопротивление, вызывает добрую волю и помогает людям ясно оценивать предложение. Если они скажут нет, ты узнаешь, что их блокирует, и сможешь учесть это в следующих шагах.
Также важно убедиться, что твоя просьба включает то, чего ты хочешь больше, — а не только меньше. Как сказал психолог Маршалл Розенберг, автор книги «Ненасильственное общение»: нельзя выполнить запрет. Иначе, оказавшись в той же ситуации снова, человек не будет понимать, какое альтернативное поведение использовать.
Сформулируй как эксперимент
Когда кто-то рассматривает новое поведение, есть элемент неопределённости. Может быть нерешительность в том, чтобы брать обязательство делать то, чего никогда не делал. Вместо обязательства «навсегда» явно признай это экспериментом на определённый период.
КДК: Кто сделает Что и Когда?
Этот вопрос двигает рост, прогресс и целые компании вперёд быстрее, чем любой другой из тех, что я знаю.
«Давай» и «нужно» — коварные самозванцы, когда речь идёт о задачах. Давай: это ты или я? Нужно: это идея или обязательство? Когда слышишь эти слова — используй их как автоматический сигнал, чтобы сделать паузу и уточнить: кто сделает что и когда.
Запланируй контрольную встречу
Если не назначить чёткую контрольную встречу, есть риск не увидеть ожидаемых изменений и необходимости инициировать повторный разговор. Дискомфорт от этого выше, поэтому легче избегать, а раздражение превращается в обиду и беспомощность. Если вместо этого установить время и дату для проверки, это открывает три более желательных возможности:
Всё это — много для осмысления и учёта при подготовке к разговору об обратной связи. К счастью, теперь ты не один на один с этим.
Хотя многие опасаются, что AI разрушит человеческие связи, я вижу обратное — у клиентов и на наших воркшопах: Люди используют AI как инструмент расширения межличностных навыков и углубления человеческих отношений.
Вот три способа, которыми AI может помочь тебе применять подход GAIN и проводить более эффективные разговоры об обратной связи:
Ты можешь создавать custom GPT, которые дают обратную связь за тебя в некоторых ситуациях. Но когда заменить себя не получается, AI может помочь подготовить обратную связь значительно более высокого качества. Можно выплеснуть свой сырой, нефильтрованный материал в любой LLM и попросить его сформулировать более эффективную обратную связь. Один большой риск — он не будет побуждать тебя исследовать собственный вклад в ситуацию и помогать тебе учиться.
Это можно преодолеть, попросив об этом явно в промпте. Ещё можно использовать FeedbackGPT — custom GPT, который я создал на основе принципов GAIN. Он проводит тебя шаг за шагом через процесс рефлексии, а затем формулирует обратную связь в формате GAIN.
Как мы обсуждали ранее, обратная связь — это диалог, а не монолог.
Соответственно, подготовка того, что ты собираешься сказать, — лишь половина уравнения. Остальное — это практика того, как вовлечь другой голос в разговор, слушать чужую точку зрения и реагировать так, чтобы интегрировать позиции обеих сторон. Разговоры об обратной связи становятся более мощными, когда все уходят с каким-то выводом, которого у них не было до этого.
Но все эти навыки требуют практики. Для приведённого выше разговора Лаура рассказала мне: хотя наша подготовка прояснила её послание, ролевое проигрывание — со мной и самостоятельно несколько раз заранее — помогло ей подойти к реальному разговору с уверенностью и гибко реагировать в моменте.
Наибольший катализатор роста, который я наблюдал у клиентов и участников воркшопов, — это когда они практикуются, получают немедленную обратную связь и коучинг, а затем делают это снова. Теперь это доступно каждому благодаря круглосуточной поддержке цикла «практика — обратная связь — практика» — и это выходит за рамки практики того, что говорить, к тому, как слушать.
С простым промптом можно практиковаться в чате или использовать голосовой режим. За 15 минут легко сделать три-четыре подхода и почувствовать себя гораздо увереннее перед реальным разговором.
Как вариант, можно поменяться ролями и попросить AI взять на себя твою роль, пока ты играешь получателя обратной связи. Это смоделирует для тебя некоторые возможности с дополнительным преимуществом: ты начинаешь видеть ситуацию с точки зрения получателя.
Очень легко полностью поглотиться собственной точкой зрения и сосредоточиться только на своей стороне. Подготовка и практика с AI такими способами помогают нам принимать во внимание как возможную реакцию другой стороны, так и её точку зрения, развивая в нас эмпатию.
После того как разговор об обратной связи состоялся, ты можешь продолжать совершенствовать своё мастерство. Если к звонку подключился рекордер, загрузи транскрипт в общий LLM или FeedbackGPT и попроси его дать тебе обратную связь по твоему разговору.
Промпт: Ты — коуч-руководитель мирового класса со специализацией в искусстве и науке обратной связи. Проанализируй прикреплённый транскрипт и дай мне обратную связь по этому разговору. По каждой из зон роста приведи конкретные, основанные на доказательствах предложения, которые используют практики мирового класса в этих областях. (Используй только реальные доказательства, без галлюцинаций.) Включи временны́е метки и цитаты.
Это даст инсайты о том, как улучшиться, — но одних инсайтов зачастую недостаточно для изменений. Их нужно практиковать. Затем можно вернуться к пункту №2 и попросить AI разыграть разговор или его фрагмент, пока ты фокусируешься на том или ином навыке.
Как обратная связь от пользователей незаменима для улучшения продукта, так и обратная связь от коллег незаменима для улучшения команды и каждого в ней. К сожалению, обратная связь не всегда передаётся.
Один из моих подопечных основателей, Нишал Надхамуни, сформулировал обе стороны уравнения: с одной стороны, «Ключ к росту каждого спрятан в чьей-то голове — и они это знают». С другой стороны, «Люди точно знают, какую именно обратную связь хотят дать — они просто её удерживают».
Наша задача — сделать так, чтобы было проще давать и получать эту обратную связь, чтобы мы могли расти сами, итерировать продукты и улучшать команды, которые их создают.
Более того, уровень глубины и связи, возникающий при умелом обмене обратной связью, может быть электрическим. Вот что сказали два сооснователя после того, как вся их топ-команда дала им обратную связь на Live 360.
GAIN предлагает простой, понятный, научно обоснованный фреймворк для коммуникации, который немедленно устанавливает ощущение общей цели — и, даже если кто-то прямо сейчас не движется к ней, — передаёт: «Я здесь, на твоей стороне, чтобы помочь тебе добраться туда».
Спасибо, Джек! Подробнее — на его курсе ManagerGPT: AI-инструменты и человеческие системы для быстрого масштабирования себя и команды, а для демонстрации GAIN-обратной связи и AI-инструмента — его бесплатный 30-минутный экспресс-урок «FeedbackGPT: давай обратную связь, за которую тебя благодарят».
Продуктивной и наполненной недели 🙏
Если этот newsletter тебе полезен — поделись им с другом и подпишись, если ещё не подписан. Есть групповые скидки, подарочные варианты и реферальные бонусы.
С уважением,
Ленни 👋