Руководство по решению командных проблем (без вечных обвинений в адрес людей)
👋 Привет, я Lenny. Каждую неделю я отвечаю на вопросы читателей о продуктовой разработке, росте и карьере. Подробнее: Lenny's Podcast | Lennybot | How I AI | Мои любимые курсы по AI/PM, курс публичных выступлений и копайлот для подготовки к интервью
P.S. Получи бесплатный полный год Lovable, Manus, Replit, Gamma, n8n, Canva, ElevenLabs, Amp, Factory, Devin, Bolt, Wispr Flow, Linear, PostHog, Framer, Railway, Granola, Warp, Perplexity, Magic Patterns, Mobbin, ChatPRD и Stripe Atlas — оформив подписку Insider. Да, это правда.
Molly Graham — именно такой человек, с которым я люблю работать. Она провела несколько десятилетий в тесном сотрудничестве с самыми успешными лидерами в технологиях — Марком Цукербергом, Шерил Сэндберг, Чамат Палихапитией и Бретом Тейлором — а в последнее время через своё сообщество Glue Club провела сотни руководителей через хаотичный, одинокий и изматывающий путь внутри стартапов на ранней стадии и быстрорастущих компаний. Из всего этого опыта она умеет извлекать закономерности — что работает, а что нет — и, пожалуй, лучше всех, кого я встречал, переводит эти уроки в сильные и запоминающиеся метафоры.
В материале ниже — который, подозреваю, станет таким же культовым, как «Отдай свои Lego», — она развивает идеи из нашего недавнего подкаста и разбирает управленческий фреймворк, который изменит твой подход к командным проблемам: модель Ватерлинии.
Поехали.
Больше материалов от Molly — в её Substack и LinkedIn, а также в сообществе Glue Club. Этот пост можно послушать в формате подкаста: Spotify / Apple / YouTube.
Иногда это правда. Но после двух десятилетий работы внутри таких компаний, как Google, Facebook и Chan Zuckerberg Initiative, и поддержки руководителей в Stripe, Anthropic, OpenAI, Microsoft и Gamma, я убедилась: обвинять людей в проблемах, которые на самом деле структурные, — одна из главных ловушек для лидера.
В такие моменты я научилась притормозить и использовать простой диагностический инструмент, который усвоила в самом начале карьеры: модель Ватерлинии.
Впервые я познакомилась с этим инструментом, когда в 22 года вела 75-дневные экспедиции по дикой природе Патагонии и Аляски для National Outdoor Leadership School. Там, когда команда разлаживается, всё рассыпается мгновенно. Люди мёрзнут, голодают, устают, пугаются. Спрятаться за процессами или вежливостью невозможно, и на расплывчатые диагнозы вроде «что-то не то с атмосферой» времени нет совсем. Нужно найти источник того, что разрушает команду, — не симптомы, а причину — и быстро это исправить.
Мы изучали модель Ватерлинии¹ как инструкторы и преподавали её студентам в рамках учебной программы. С тех пор я использую её каждый раз, когда команда недотягивает, не достигает целей или борется сильнее, чем должна. Больше всего она помогает мне избежать ложного диагноза, ненужной смены людей и потери времени на починку не того. В своей основе модель Ватерлинии — это способ диагностировать, откуда на самом деле приходит проблема, прежде чем решать, что с ней делать.
В этой статье я разберу модель и покажу, как использовать её как практический диагностический инструмент, когда команда не справляется. Мы пройдём по четырём уровням, где обычно всплывают проблемы, — структура, динамика, межличностное и индивидуальное — и разберём, как работать с ними в правильном порядке. В итоге ты будешь лучше подготовлен к тому, чтобы притормозить в момент «что-то не так», найти настоящий источник трений в команде и чинить нужную вещь, а не по умолчанию менять людей.
Вот базовая картина. Представь лодку, плывущую по воде, — это твоя команда. Пункт назначения лодки — твоя цель: выполнить KPI, привлечь крупного нового клиента, выпустить продукт. Иногда вода спокойна и лодка уверенно идёт вперёд. Иногда кажется, что гребёшь сквозь ураган, и никто не может толком объяснить почему.
Используя эту модель, я выхожу за рамки естественного человеческого инстинкта — автоматически винить людей. Модель Ватерлинии помогает мне исследовать один вопрос: Что происходит под поверхностью, что делает всё тяжелее, чем должно быть?
Модель даёт тебе четыре места для поиска — по порядку — и одно запоминающееся правило: сначала ныряй с маской, а потом с аквалангом. Всегда начинай сверху. Нырок с маской — это проверка общих систем в первую очередь: цели, роли, принятие решений — и только потом диагностика личностей.
Верхний слой, прямо под поверхностью, — это структура. Всё, что помогает людям понимать, что они делают, зачем делают и как определяется успех: видение, цели, контекст, ожидания, чёткость ролей и организационный дизайн. По моему опыту, именно здесь обнаруживается огромная доля командных проблем.
Следующий слой — динамика: как команда работает вместе изо дня в день. Здесь я смотрю, как принимаются решения, как возникает и разрешается конфликт, как движется (или не движется) информация. Даже при чётких целях и ролях команды могут спотыкаться здесь. Структура и динамика — это системы, общие для всей команды, поэтому именно на этих уровнях у тебя больше всего возможностей напрямую повлиять на общую командную работу.
Ещё глубже — межличностное: напряжение между двумя людьми, отсутствие доверия, неразрешённый конфликт, столкновение стилей. Эти проблемы реальны, но часто порождены или усилены проблемами выше.
На самом дне — индивидуальное: что происходит внутри конкретного человека — пробелы в навыках, стресс, уверенность в себе, ценности, жизненные обстоятельства.
Все четыре уровня важны. Любой из них может взбаламутить воду.
Но модель Ватерлинии с её правилом «сначала маска, потом акваланг» напоминает мне: начинай с проблем, которые затрагивают больше людей — ближайших к поверхности — и уходи глубже только убедившись, что там чисто. Прежде чем решить, что человек и есть проблема, нужно знать, что структура и динамика не подталкивают его именно к тому поведению, которое тебя раздражает.
Давай пройдёмся по каждому уровню и на типичных примерах из жизни недотягивающих команд покажем, как работать с этой моделью.
Несколько лет назад меня попросили возглавить проблемную маркетинговую команду: «Разберись, чем эта команда вообще занимается и почему мы тратим столько денег, не видя результатов».
В такой ситуации соблазн — сразу диагностировать людей: кто показывает высокие результаты, а кто тянет всех назад. Но модель Ватерлинии научила меня начинать с оценки структуры. Поэтому я спросила каждого в своей новой команде: как он описывает свою роль, какие цели, по его мнению, стоят перед командой, и за какие показатели он лично отвечает и должен их двигать. Почти сразу эти вопросы вскрыли структурные проблемы.
Ответы команды разительно расходились. Люди не понимали своих целей и не знали, за какую метрику отвечает команда. Свои роли они описывали слишком узко или вовсе непоследовательно. То, за что, по мнению руководства, отвечала команда и как измерялся успех, сильно отличалось от того, как люди понимали собственную работу.
В этом случае было невозможно понять, подходят ли люди на свои роли, — потому что они работали внутри глубоко сломанной структуры. Если бы я автоматически решила, что виноваты люди, то, скорее всего, уволила бы всю команду и начала заново. А потом столкнулась бы с теми же проблемами. Но как только я поняла, что это структурная проблема, решение стало очевидным.
Я начала с того, что заново прояснила мандат команды, цели, которыми команда реально владела, определения индивидуальных ролей и то, как выглядит успех для каждой роли. И только после этой работы стало возможным оценить, насколько каждый человек подходит своей роли.
Эта ясность вскрыла несколько реальных несоответствий. Но она также немедленно улучшила результаты большинства членов команды — просто потому, что люди наконец поняли, в чём состоит их работа и что от них ожидают. Люди чаще всего умны и мотивированы, но (если использовать аналогию с лодкой) гребут в разные стороны, потому что структура не выполняет свою работу. Структурная ясность сама по себе нередко решает больше проблем, чем можно ожидать.
Динамика — это культурные нормы, которые ты выстроил для совместной работы команды изо дня в день. То, что люди переживают на практике, а не то, что записано на бумаге. Можно иметь чёткие цели и роли — и при этом обнаружить, что решения застревают на верхнем уровне, споры бесконечны и ни к чему не приводят, а путаница между «кто высказывает мнение» и «кто на самом деле решает» не утихает.
Например, один из участников Glue Club пришёл к нам с историей, которую слышишь часто: «Мой основатель постоянно недоволен тем, что команда движется медленнее, чем он хочет. Но когда люди пытаются двигаться быстро — что-то выпускать, принимать решения — основатель влетает в последний момент, отменяет принятые решения или ставит под сомнение суждения людей. Двигаться быстро небезопасно».
Это не была проблема структуры. Цели были чёткими, роли определены, права на принятие решений — формально закреплены. Но на практике решения не держались. Работа продвигалась, а потом откатывалась назад. Контекст менялся постфактум. Люди поняли: даже если ты делаешь то, что просят, ты всё равно можешь оказаться неправым.
Команда адаптировалась совершенно рационально: замедлилась. Добавила дополнительные слои согласования. Начала эскалировать решения, которые технически не требовали эскалации. Оптимизировала не прогресс, а защиту от ошибок.
Со стороны это выглядело как проблема с результативностью. Изнутри ощущалось как самозащита. Динамика этой команды научила людей: скорость опасна. Именно это и было проблемой.
Люди быстро адаптируются к тому, что поощряется, наказывается, терпится или игнорируется. Со временем команда учится выживать внутри системы, которую создаёт лидер, — явной или неявной. Проблемы динамики проявляются тогда, когда поведение команды разумно с учётом среды — даже если результаты — это ровно то, чего ты не хочешь.
Проблемы динамики часто выглядят как процессные сбои, но одним процессом их не решить. Обычно они восходят к сигналам, которые лидеры подают своим поведением: что поощряется, что ставится под сомнение, что происходит, когда что-то идёт не так. Вот почему проблемы динамики труднее структурных. Их не исправить реорганизацией или новым документом — нужна последовательность в том, как принимаются решения, как обрабатывается несогласие и когда ты вмешиваешься. Нужно честно посмотреть в зеркало: не твоё ли поведение — или поведение тех, кто выше тебя — заставляет людей реагировать именно так.
Хорошая новость: когда сигналы меняются, поведение меняется быстро. Команды быстро адаптируются к новым правилам — особенно когда они подкреплены действиями, а не словами. В этом и есть рычаг на уровне динамики: измени правила взаимодействия — и люди откликнутся.
Когда что-то не ладится в команде, руководители почти всегда сразу прыгают на этот уровень: «Эти двое просто ненавидят друг друга». Надо признать: этот инстинкт нередко не ошибается — просто неполон.
Очень часто то, что выглядит как межличностный конфликт, на самом деле порождено чем-то выше по ватерлинии. Роли размыты, зоны ответственности пересекаются, или личные и командные стимулы не совпадают. Два человека наступают друг другу на ноги — потому что структура их туда поставила. В таких случаях конфликт — это не про отношения. Это структурная проблема в человеческом обличье.
Но межличностная динамика вполне способна уничтожить команду и сама по себе. Могут быть чёткие цели, понятные роли, отлаженное принятие решений — и при этом два руководителя, которые фундаментально не доверяют и не уважают друг друга. И когда это так, это всегда в итоге сказывается на бизнесе — через замедление решений, утаивание информации и команды, которые тихо встают по разные стороны.
Когда структурные и динамические проблемы исключены, переходишь к межличностному — и здесь управление становится более прямым. На этом уровне не нужно переделывать систему: нужно работать с самими отношениями. Обычно это означает: назвать напряжение прямо, обосновать разговор через влияние на работу и чётко обозначить, что должно измениться для нормального функционирования отношений. Можно сделать выстраивание крепких отношений с бизнес-партнёром требованием роли — и оценивать по этому параметру, особенно если ставки для бизнеса высоки.
Это более привычная работа командного лидерства. Иногда она приводит к восстановлению отношений. Иногда становится ясно, что доверие не удастся вернуть в разумные сроки — и нужно принимать кадровое решение.
Если цели чёткие, роль выправлена, динамика работает — а человек всё равно не справляется, то, скорее всего, ты видишь реальную индивидуальную проблему. На этом этапе диагностика закончена. Начинается принятие решения.
Индивидуальные проблемы могут быть личными. Человек, переживающий трудный период вне работы, может прямо сейчас не вытягивать требования роли. Задача менеджера — решить, способен ли этот человек успешно выполнять роль с учётом нынешних обстоятельств.
Оцени человека через призму роли, какой она является сегодня. Реши, можно ли восполнить разрыв за то время, которое может себе позволить бизнес. Если да — вкладывайся и чётко формулируй, что именно должно измениться. Если нет — меняй роль или делай чистый выход. Зависать в неопределённости не работает.
В этом и есть рычаг на индивидуальном уровне: когда система в порядке, ясность и решительность добрее, чем затягивание.
Начинай сверху. Всегда. Если твоя команда не справляется, вот что говорит тебе модель Ватерлинии:
Лучшие руководители, которых я знаю, — не более талантливые психологи; они — более талантливые проектировщики. Они проектируют ясность, роли и ответственность, принятие решений и коммуникацию.
Ты создаёшь условия, в которых люди понимают, зачем делают то, что делают, чем владеют и что продвигают, и как работать с окружающими, чтобы преуспеть. Осознанное проектирование на структурном и динамическом уровнях делает куда более вероятным то, что люди смогут работать в полную силу — и что лодка команды будет уверенно и ровно идти вперёд.
Спасибо, Molly! Читай Molly в её Substack, LinkedIn и сообществе Glue Club.
Продуктивной и насыщенной недели 🙏
Если этот newsletter тебе полезен — поделись им с другом и подпишись, если ещё не сделал этого. Доступны групповые скидки, подарочные опции и реферальные бонусы.
Искренне твой,
Lenny 👋
Для тех, кто интересуется историей вопроса: модель Ватерлинии была впервые описана организационным психологом Роджером Харрисоном в 1970 году.